Geschäftsführerhaftung in der Unternehmenskrise: Warum neue Geschäftsführer ab dem ersten Amtstag handeln müssen

Wer die Geschäftsführung eines Unternehmens in der Krise übernimmt, tritt häufig mit einem klaren Auftrag an: stabilisieren, restrukturieren und verlorenes Vertrauen zurückgewinnen. In der Praxis wird dafür nicht selten ein erfahrener Sanierungsgeschäftsführer oder Chief Restructuring Officer eingesetzt. Was wirtschaftlich wie ein Neuanfang wirkt, ist rechtlich jedoch kein Neustart bei null. Die Organpflichten gelten mit der Amtsübernahme – und sie gelten auch dann, wenn Unterlagen fehlen, die Buchhaltung ungeordnet ist oder die tatsächliche wirtschaftliche Lage erst noch aufgearbeitet werden muss.

Das Oberlandesgericht Hamm hat diese strenge Linie in einem Urteil vom 17. Juni 2026 deutlich bestätigt. Bei erkennbaren Krisenanzeichen muss ein neu bestellter Geschäftsführer die Insolvenzreife sofort prüfen oder durch eine fachlich qualifizierte Person prüfen lassen. Eine allgemeine Schonfrist zur Einarbeitung gibt es nicht. Wer erst den operativen Betrieb ordnet, Gespräche mit Gesellschaftern führt oder ein Sanierungskonzept entwickelt und die insolvenzrechtliche Prüfung lediglich „im Hintergrund“ laufen lässt, setzt sich einem erheblichen persönlichen Haftungsrisiko aus.

Die Entscheidung betrifft zwar Zahlungen aus der Zeit vor dem 1. Januar 2021 und damit noch die frühere Haftungsnorm des § 64 GmbHG. Ihre Kernaussagen sind jedoch für die heutige Rechtslage unter § 15b InsO hoch relevant. Für Geschäftsführer, Gesellschafter und Berater ist das Urteil deshalb weit mehr als eine Einzelfallentscheidung. Es zeigt, wie ein rechtssicherer Amtsantritt in der Krise vorbereitet werden muss.

Keine Einarbeitungsfrist bei erkennbaren Krisenanzeichen

Der Fall betraf eine gemeinnützige GmbH, die unter anderem einen Gastronomiebetrieb führte. Der später in Anspruch genommene Geschäftsführer trat sein Amt am 1. April 2020 an. Schon zuvor hatte er das Unternehmen beratend begleitet. Ihm waren „Altlasten“, ein möglicherweise zu hoher Personalaufwand, Optimierungsbedarf und die Suche nach einer neuen Geschäftsführung bekannt. Hinzu kam, dass der operative Betrieb infolge der Corona-Pandemie vollständig ruhte. Der letzte festgestellte Jahresabschluss wies einen erheblichen nicht durch Eigenkapital gedeckten Fehlbetrag aus.

Der neue Geschäftsführer machte geltend, er habe sich zunächst einen Überblick verschaffen müssen. Die Geschäftsunterlagen seien unvollständig gewesen, die Buchhaltung habe erst zurückgeholt und aufgearbeitet werden müssen. Außerdem habe er den Steuerberater mit einer Zwischenbilanz beauftragt und versucht, den Betrieb wieder in Gang zu bringen. Das klingt aus unternehmerischer Sicht nachvollziehbar. Rechtlich genügte es dem Gericht jedoch nicht.

Bei einer solchen Verdichtung von Warnsignalen hätte der Geschäftsführer unmittelbar am ersten Amtstag prüfen müssen, ob Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung vorlagen. Fehlte ihm die eigene insolvenzrechtliche oder betriebswirtschaftliche Sachkunde, musste er unverzüglich einen unabhängigen und fachlich geeigneten Berater mit einer ausdrücklich auf die Insolvenzreife gerichteten Prüfung beauftragen. Der Auftrag allein reicht aber nicht. Der Geschäftsführer muss auch darauf hinwirken, dass das Ergebnis unverzüglich vorgelegt wird, die erforderlichen Unterlagen bereitgestellt werden und die Prüfung tatsächlich vorankommt.

Damit greift die Rechtsprechung einen Grundsatz auf, der für Geschäftsleiter seit Langem gilt: Verantwortung lässt sich delegieren, nicht aber abgeben. Ein Gutachter ist kein Schutzschild, hinter dem der Geschäftsführer bis zur Vorlage eines Berichts weiterarbeiten darf. Externe Beratung kann entlasten, wenn Auftrag, Qualifikation, Informationsgrundlage, Bearbeitungsdruck und anschließende Plausibilitätskontrolle stimmen. Bleibt die Beratung dagegen unbestimmt oder läuft sie nur neben anderen Sanierungsmaßnahmen her, bleibt die persönliche Verantwortung beim Geschäftsführer.

Besonders wichtig ist die Abgrenzung zu den gesetzlichen Höchstfristen für einen Insolvenzantrag. Nach § 15a InsO ist der Antrag ohne schuldhaftes Zögern zu stellen, spätestens drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit und sechs Wochen nach Eintritt der Überschuldung. Diese Zeiträume sind keine frei verfügbare Prüfungs- oder Sanierungsfrist. Sie dürfen nur ausgeschöpft werden, soweit eine rechtzeitige und ernsthaft erfolgversprechende Beseitigung des Insolvenzgrundes möglich ist. Wer die Insolvenzreife bereits erkannt hat oder bei pflichtgemäßer Prüfung hätte erkennen müssen, darf nicht erst einmal abwarten.

Zahlungsstopp und Kontoschutz müssen parallel vorbereitet werden

Die Entscheidung verschärft den Blick auf einen Punkt, der in vielen Restrukturierungen unterschätzt wird. Die Prüfung der Insolvenzreife und die Sicherung der Liquiditätsströme müssen parallel erfolgen. Es genügt nicht, zunächst ein Gutachten abzuwarten und erst danach über Zahlungsstopps, Konten oder Freigabeprozesse nachzudenken.

Nach heutiger Rechtslage dürfen Geschäftsleiter gemäß § 15b InsO nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung grundsätzlich keine Zahlungen mehr für die Gesellschaft vornehmen. Ausnahmen bestehen insbesondere für Zahlungen, die mit der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters vereinbar sind. Welche Zahlung noch zulässig ist, hängt stark vom Einzelfall, dem Stand der Prüfung, einer möglichen Sanierung und der Vorbereitung eines Insolvenzantrags ab. Ein pauschales „Weiter so“ ist ebenso riskant wie ein unkontrollierter Totalstopp, der den Unternehmenswert zerstört oder zwingende Pflichten verletzt.

Im entschiedenen Fall ging es zusätzlich um Zahlungseingänge auf einem Konto, das zwar grundsätzlich als Guthabenkonto geführt wurde, bei dem die Bank aber Überziehungen duldete. Fließen Kundenzahlungen auf ein debitorisches Konto, werden sie wirtschaftlich zur Rückführung der Bankverbindlichkeit verwendet. Das kann die Insolvenzmasse zulasten der übrigen Gläubiger verkürzen. Der Geschäftsführer musste deshalb dafür sorgen, dass neue Einnahmen auf ein tatsächlich nur auf Guthabenbasis geführtes Konto geleitet werden.

Das Gericht billigte ihm für die praktische Umsetzung dieses Kontowechsels ungefähr eine Woche zu. Darin liegt jedoch keine allgemeine Schonfrist. Schon am ersten Amtstag mussten die notwendigen Schritte eingeleitet werden. Die kurze Zeitspanne wurde nur deshalb anerkannt, weil die Eröffnung eines neuen Kontos, die technische Umstellung und die Information der Schuldner nicht sofort vollständig umgesetzt werden konnten. Für Zahlungseingänge in den ersten Tagen wurde der Geschäftsführer daher teilweise entlastet. Für spätere masseschmälernde Vorgänge blieb es bei der Haftung. Insgesamt wurde er zur Erstattung von 81.840,99 Euro zuzüglich Zinsen verurteilt.

Die Botschaft ist eindeutig: Rechtlich zählt nicht nur, wann ein neues Konto tatsächlich funktioniert. Entscheidend ist auch, wann der Geschäftsführer den Handlungsbedarf erkannt, dokumentiert und die Umsetzung angestoßen hat. Ein sauber geführtes Maßnahmenprotokoll kann später von großer Bedeutung sein. Es sollte festhalten, welche Warnsignale vorlagen, welche Entscheidungen getroffen wurden, wer welchen Prüfauftrag erhielt, welche Fristen gesetzt wurden und wie Zahlungsfreigaben kontrolliert wurden.

Unvollständige Unterlagen, Gesellschafterzusagen und Berater schützen nicht automatisch

Neue Geschäftsführer geraten in Krisenunternehmen schnell in eine Sandwichposition. Die Gesellschafter erwarten eine Sanierung, Beschäftigte und Geschäftspartner verlangen Stabilität, während die Datenlage lückenhaft ist. Diese Schwierigkeiten erkennt die Rechtsprechung durchaus. Sie führen aber nicht automatisch zu einer Haftungsbefreiung.

Fehlende oder ungeordnete Geschäftsunterlagen erhöhen vielmehr den Handlungsdruck. Der Geschäftsführer muss den letzten Jahresabschluss, aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertungen, Offene-Posten-Listen, Kontostände, Fälligkeiten, Stundungen, Finanzierungszusagen und mögliche Rangrücktritte unverzüglich anfordern. Er darf sich nicht darauf beschränken, dass Unterlagen noch beschafft würden. Wenn belastbare Zahlen fehlen, müssen vorläufige Liquiditätsstatus erstellt, Zahlungsströme eng überwacht und Unsicherheiten konservativ bewertet werden.

Auch Hinweise auf Fördermittel, familiäre Unterstützung oder Gesellschafterdarlehen ersetzen keine rechtliche Prüfung. Eine bloße Hoffnung, die Gesellschafter würden bei Bedarf erneut Geld bereitstellen, trägt eine positive Fortführungsprognose regelmäßig nicht. Erforderlich sind belastbare, rechtlich durchsetzbare und wirtschaftlich ausreichende Finanzierungsgrundlagen. Bei Rangrücktritten kommt es auf eine wirksame und insolvenzrechtlich geeignete Ausgestaltung an. Mündliche Absprachen oder unbestimmte Patronatserklärungen sind in einem späteren Haftungsprozess schwer zu beweisen.

Das Urteil verdeutlicht zugleich, wie entscheidend ein konkreter und rechtzeitiger Tatsachenvortrag in einem späteren Haftungsprozess sein kann. Das Verfahren gegen den früheren Geschäftsführer wurde an das Landgericht zurückverwiesen, weil dessen Vortrag zu Stundungen und Lieferantenkrediten nicht ohne die beantragte Beweisaufnahme hätte verworfen werden dürfen. Die Aussagen von elf benannten Zeugen mussten näher aufgeklärt werden. Für Geschäftsführer folgt daraus eine doppelte Dokumentationspflicht: Stundungen, Zahlungsziele, Finanzierungszusagen und Rangrücktritte müssen nicht nur wirtschaftlich belastbar, sondern später auch konkret darstellbar und beweisbar sein.

Jeder Geschäftsführer muss zudem seine eigene Verteidigung führen. Das Vorbringen eines Mitgeschäftsführers wird ihm nicht automatisch zugerechnet. Wer gemeinsam mit anderen Organmitgliedern verklagt wird, darf deshalb nicht darauf vertrauen, dass deren Tatsachenvortrag auch die eigene Haftungsperiode abdeckt. Amtszeiten, Kenntnisstände, Zahlungsentscheidungen und Entlastungsmaßnahmen sind für jede Person gesondert aufzuarbeiten.

Ähnliches gilt für Sanierungspläne. Ein Konzept ist mehr als eine Sammlung optimistischer Annahmen. Es muss realistisch, nachvollziehbar und finanzwirtschaftlich integriert sein. Planbilanz, Gewinn- und Verlustrechnung sowie Liquiditätsplanung müssen zusammenpassen. Die zugrunde gelegten Annahmen müssen erläutert und laufend an die tatsächliche Entwicklung angepasst werden. Gerade in dynamischen Krisen kann eine Planung, die gestern noch vertretbar war, morgen bereits überholt sein.

Auch die Einschaltung eines Steuerberaters oder Unternehmensberaters entlastet den Geschäftsführer nicht automatisch. Der Prüfauftrag muss hinreichend konkret sein. Wer lediglich eine Zwischenbilanz, eine Verfahrensdokumentation oder allgemeine betriebswirtschaftliche Unterstützung bestellt, hat damit nicht zwingend die Insolvenzreife prüfen lassen. Hinzu kommt die Pflicht zur Plausibilitätskontrolle. Offensichtliche Lücken, widersprüchliche Annahmen oder ungewöhnlich lange Bearbeitungszeiten dürfen nicht hingenommen werden.

Selbst eine Freistellungszusage der Gesellschafter oder eine D&O-Versicherung beseitigt die Organpflichten nicht. Solche Instrumente können wirtschaftliche Folgen abfedern, sind aber kein Freibrief. Deckungsumfang, Ausschlüsse, Obliegenheiten und die Durchsetzbarkeit einer Freistellung müssen gesondert geprüft werden. Zudem kann auch ein faktischer Geschäftsführer haften. Wer tatsächlich die Geschäfte führt, kann sich nicht zuverlässig darauf zurückziehen, die formale Bestellung sei unwirksam oder später angefochten worden.

So gelingt der rechtssichere Amtsantritt in der Krise

Ein Geschäftsführer, der ein Krisenmandat übernimmt, sollte die insolvenzrechtliche Prüfung nicht als nachgelagerten Teil der Sanierung betrachten. Sie gehört an den Anfang. Idealerweise beginnt die Vorbereitung bereits vor der Bestellung. Denn wer erst nach Annahme des Amtes erfährt, dass Jahresabschlüsse fehlen, Konten überzogen sind und erhebliche Verbindlichkeiten ungeklärt bleiben, hat wertvolle Zeit verloren.

Für einen belastbaren Start empfiehlt sich insbesondere folgendes Vorgehen:

Bereits vor Amtsantritt sollten die letzten Jahresabschlüsse, aktuelle Buchhaltungsdaten, Kontoauszüge, Liquiditätsplanungen, Fälligkeitslisten, Darlehensverträge, Rangrücktritte und Finanzierungszusagen angefordert und auf erkennbare Krisenanzeichen geprüft werden.
Bei Zweifeln ist am ersten Amtstag ein schriftlicher, konkreter Prüfauftrag zur Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung an eine unabhängige, fachlich qualifizierte Person zu erteilen. Zugleich sind kurze, verbindliche Berichtsfristen zu setzen.
Bis zur Klärung muss ein kontrollierter Zahlungsprozess eingerichtet werden. Zahlungen sollten nur nach rechtlicher und wirtschaftlicher Prüfung freigegeben und nachvollziehbar dokumentiert werden.
Zahlungseingänge müssen auf ein tatsächlich nur auf Guthabenbasis geführtes Konto geleitet werden. Die Einrichtung des Kontos und die Information von Kunden und sonstigen Schuldnern sind unverzüglich anzustoßen.
Geschäftsführung, Gesellschafter und Berater sollten täglich oder in sehr kurzen Abständen über Liquidität, Fälligkeiten, Sanierungsfortschritt und die Voraussetzungen eines Insolvenzantrags berichten.

Diese Maßnahmen ersetzen keine Einzelfallprüfung. Sie schaffen aber die notwendige Struktur, um Entscheidungen in einer hochsensiblen Phase nachvollziehbar und verteidigungsfähig zu treffen. Aus unserer jahrzehntelangen Beratungspraxis im Insolvenz- und Gesellschaftsrecht wissen wir, dass nicht nur die materielle Entscheidung zählt. Ebenso wichtig ist die Dokumentation des Entscheidungswegs. Was nicht festgehalten wurde, lässt sich Jahre später in einem Haftungsprozess oft nur schwer beweisen.

Das Urteil des Oberlandesgerichts Hamm sollte deshalb nicht als Argument gegen die Übernahme eines Sanierungsmandats verstanden werden. Unternehmen brauchen erfahrene Restrukturierer, gerade wenn die Lage schwierig ist. Die Entscheidung verlangt aber eine professionelle Vorbereitung. Der neue Geschäftsführer darf nicht mit verbundenen Augen in das Cockpit steigen und erst nach dem Start nach den Instrumenten suchen. Krisenanzeichen müssen vor oder spätestens mit Amtsantritt identifiziert, die Insolvenzreife unverzüglich geprüft und die Zahlungsströme sofort gesichert werden.

Für Gesellschafter bedeutet dies ebenfalls Handlungsbedarf. Wer einen Sanierungsgeschäftsführer bestellt, muss einen geordneten Datenraum, vollständige Unterlagen, klare Kompetenzen und sofort verfügbaren fachlichen Rat bereitstellen. Beschönigungen oder das Zurückhalten belastender Informationen gefährden nicht nur die Sanierung, sondern können neue Haftungs- und Konfliktfelder eröffnen.

Geschäftsführer sollten bei erkennbaren Krisensignalen daher frühzeitig spezialisierten Rechtsrat einholen. Schon wenige Tage können über die persönliche Haftung, die Wirksamkeit einer Sanierung und den Erhalt des Unternehmens entscheiden.